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集中火力，搶占市場--專注一個營銷目標(biāo)！
作者：佚名 日期：2001-03-15 字體：[大] [中] [小]
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太多企業(yè)迷戀于擴(kuò)張。其實(shí)，它們的未來在于專注一個營銷目標(biāo)。在過去幾十年中，新的產(chǎn)品和服務(wù)潮涌一般充塞著市場。技術(shù)的迅猛發(fā)展與低成本生產(chǎn)技術(shù)的結(jié)合使提供給各地消費(fèi)者的產(chǎn)品數(shù)量飆升、種類激增。電腦、復(fù)印機(jī)、彩電、攝錄機(jī)、蜂窩式電話和傳真設(shè)備等不勝枚舉。
今天，這種方式已風(fēng)光不再。很明顯，一個企業(yè)不可能永無休止地?cái)U(kuò)展它的產(chǎn)品范圍。企業(yè)擴(kuò)張到一定程度就會開始萎縮，失去效率并喪失競爭力。最糟的是，你會喪失能力，管理著一大堆不相干產(chǎn)品與服務(wù)。
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從數(shù)學(xué)角度來看，10%、15%或20%的年增長率不可能維持很長時間。你今天所看到的只是人們對企業(yè)過度擴(kuò)張的初步反應(yīng)。一些公司不再擴(kuò)張，而是反其道而行之，回到基點(diǎn)，學(xué)會集中火力。
要真正領(lǐng)會精縮基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的力量，不再一味擴(kuò)大，首先要考慮到迎合整個市場是徒勞的。面對競爭，沒有一個品牌、企業(yè)和集團(tuán)能夠100%地攫取任何市場。這并不是因?yàn)橛姓乐钩霈F(xiàn)行業(yè)壟斷，而是因?yàn)轭櫩妥兓媚獪y的心理。
顧客有兩種，根據(jù)其購買貨類的不同而不同。有些顧客只想買大家都買的品牌，另一類顧客總想標(biāo)新立異，買與眾不同的品牌。這并非人的個性使然，而是因?yàn)樵诿總€人心中，人們的購買欲望因貨類的不同而變化。
比如說我是男人，我可能想留胡子以顯得和大多數(shù)臉刮得精光的其他男人有所不同。另一方面，我可能喜歡喝可口可樂，因?yàn)閯e的人大多都喝。我的購買決定在某些貨類方面可能與眾不同，而在另一些貨類卻又想隨大流。
幸運(yùn)的是，越來越多的人愿意從眾，只有少數(shù)人想獨(dú)樹一幟。因此，今天越是流行的品牌、電影、戲劇擁有的市場越大，越不流行的品牌或噱頭，市場越小。
然而，事物往往不象表面看起來的一樣。人們購買領(lǐng)先品牌的常見原因是質(zhì)量公理：質(zhì)優(yōu)者勝。不去買則是由于人的求異心理。因此，求質(zhì)還是求異指導(dǎo)著消費(fèi)者每天的購買選擇。
因?yàn)橛猩鲜鲞@些心理因素左右著你，任何一個品牌都不可能攫取100%的市場。消費(fèi)者的行為是絕對不會愛此惡彼、黑白分明的。
商業(yè)的力量并非來自產(chǎn)品，而來自企業(yè)在人們心目中的位置。一個具有專業(yè)精神的企業(yè)，即一個集中火力的企業(yè)比一個廣而不專的企業(yè)擁有更強(qiáng)的地位。
看看7-11（7-Eleven）及其它便利店的崛起便得知一二。為什么要將汽油和食品攪在一起？然而，很多加油站設(shè)立了食品零售點(diǎn)。為什么？方便。但加油站兼賣食品的同時，也失去了換機(jī)油業(yè)務(wù)。為什么？專業(yè)化的要求。
作為市場細(xì)分的一個典型例子，美國換機(jī)油的業(yè)務(wù)原來主要由加油站和汽車銷售商承擔(dān)，現(xiàn)在卻從他們手中分離出來，成了一個獨(dú)立的行業(yè).
“10分鐘換油”是這種新興行業(yè)背后的驅(qū)動力。吉飛潤滑油公司不但從服務(wù)站和汽車銷售商手中搶走了生意，也使顧客放棄了自己換機(jī)油。
不論你把它叫作市場細(xì)分、專業(yè)化還是分工，這是今天商界活生生的事實(shí)。成功的訣竅在于，認(rèn)識到行將到來的分工，然后第一個建立起一種業(yè)務(wù)或一個企業(yè)，推出獨(dú)立的品牌來傳達(dá)你心中所想的思想。
換機(jī)油走向?qū)I(yè)化主要有什么好處？快捷服務(wù)。市場領(lǐng)先者吉飛潤滑油公司就準(zhǔn)確地把握住了這一觀念。
如果處之精明，集中火力就能創(chuàng)造一個強(qiáng)有力的品牌。你用不著滿足所有人，所以也用不著在設(shè)計(jì)、包裝、定價和分銷上折中。
集中火力是一門藝術(shù)。它要求你精心選擇自己的產(chǎn)品貨類并孜孜努力經(jīng)營自己的貨類。在生活或商界中，沒有什么比悉心選擇出奮斗重心并加以精雕細(xì)鑿更為成功的事了。
集中火力并不一定要專注于一種產(chǎn)品或一個概念。有些企業(yè)圍繞一種產(chǎn)品特性，一種許多不同產(chǎn)品共有的特性，成功地展開了多等級專一經(jīng)營。
比如說，豪華。文道姆精品集團(tuán)致力于開發(fā)和購買符合其豪華宗旨的品牌，追求高質(zhì)量、有特性、貨源真。該公司的品牌包括卡地亞（Cartier）珠寶、登喜路（Alfred Dunhill）男士用品、勃朗峰（Mont Blanc）筆、伯爵表（Piaget）、名士表（Baume & Mercier）以及Karl Lagerfeld（卡爾）的服裝設(shè)計(jì)。文道姆精品集團(tuán)的利潤也同樣動人心弦。該公司銷售額達(dá)20億美元，純利達(dá)13%。
象"豪華"這種簡單的企業(yè)理念是未來企業(yè)經(jīng)營的浪潮。如果企業(yè)能界定并抓住一個詞不放，如口香糖（箭牌，Wrigley）、駕車（寶馬，BMW）或隔夜送達(dá)（聯(lián)邦快遞，F(xiàn)ederal Express），它就能創(chuàng)建一個強(qiáng)大的跨國組織，在某個行業(yè)、某個產(chǎn)品貨類或某個市場稱雄一方。
這種多等級專一經(jīng)營方法已取得了一些驚人的成功。拿Levi's（筆者譯：列維）牛仔服為例，這是一個世人羨慕的品牌。你可能會認(rèn)為列維-施特勞斯公司是美國最大的牛仔服經(jīng)銷商，其實(shí)不然。
美國最大的牛仔服經(jīng)銷商是賓州VF公司，公司有李氏和萬格樂兩個主要品牌，兩者的銷售量合在一起超過了列維牌。賓州VF公司可以通過這兩個品牌迎合兩種不同市場，而且使公司能靈活處理零售商獨(dú)家經(jīng)銷的要求。另外，賓州VF公司通過設(shè)立不同的總部，使兩個品牌保持獨(dú)立的身份。
細(xì)分多重等級有多種不同方法，其中最重要的是各等級間要保持一致。努力避免等級間重疊，因?yàn)橹丿B意味著自己跟自己競爭。解決這一難題的辦法是，使整個階梯的產(chǎn)品都專注于產(chǎn)品系列的一種特性。下面是一些例子：
價格：這是最常見的，每個品牌都有互不重疊的具體價格范圍。
年齡：和人一樣，品牌及產(chǎn)品也會衰老。如果現(xiàn)有品牌老到開始領(lǐng)社會保險(xiǎn)了，一個有效的補(bǔ)救措施是針對年輕人推出一種新的品牌。
分銷：分銷渠道之間競爭激烈。用同樣的品牌在互相競爭的銷售渠道中銷售困難重重。因此，為每個分銷渠道設(shè)計(jì)不同品牌是最理想不過的解決辦法。
以上這些是建立多等級專一經(jīng)營的一些系列產(chǎn)品特性�？赡苄允菬o限的，全看你有否想象力。
