當前位置：中國廣告人網站--->品牌營銷欄目--->品牌戰(zhàn)略-->詳細內容
構筑CS經營服務品牌的“新方略”之三（1）
作者：嚴世華 日期：2008-10-21 字體：[大] [中] [小]
-
停車坐愛楓林晚，霜葉紅于二月花
到了商品服務階段，就要注入優(yōu)質實用的“軟黃金”，像管理產品質量一樣管理好服務，才能達到做強產業(yè)的目的。
●像管理產品質量一樣管理好服務，來解決“成長的煩惱”問題
前面我講過“一杯頂級名牌熱咖啡在咖啡館里能賣到一千元錢！”那是指專業(yè)咖啡館的價位。去年年底，我接手策劃的義烏一家咖啡美食連鎖店, 是一家既有咖啡喝又有快餐吃的休閑場所。它成立才三年就已經發(fā)展成在義烏當地有6家直營店，外地有十幾家加盟店的規(guī)模。老板請我來, 就是要解決她店開得越多，服務問題也暴露得多,這一“成長的煩惱”。
我首先進行市場調查，發(fā)現這家咖啡美食連鎖店的迅速崛起, 離不開這樣一個市場背景：即隨著義烏國際化程度的日益提升，韓國料理、清真餐廳、巴西烤肉、咖啡美食這些帶著異國風情的餐廳紛紛落戶義烏，給義烏這座忙碌的城市增添了幾分浪漫和親和力。而在眾多的“外來美食”中，咖啡美食經過十幾年的市場培育，逐步打開了義烏市場，目前在義烏街頭大大小小的咖啡美食店已經達到了20多家，既有“上島”、“真鍋”、“拉芳舍”等連鎖機構，也有“阿瑪尼”等本土品牌店。
據義烏市場發(fā)展局統(tǒng)計，近幾年來，義烏市餐飲業(yè)呈現持續(xù)快速發(fā)展之勢，成為拉動消費的重要力量。2005年義烏全市餐飲業(yè)實現收入15.69億元，比上一年增長21%，占該市社會消費品零售總額的12%。餐飲業(yè)類型不斷豐富，包含了中餐、西餐、火鍋、快餐、咖啡、茶樓、小吃等，并形成了一批經營個性化、特色化的餐飲名店。目前在義烏有外國常駐機構615家，常駐外商8000多人，2005年來義境外客商突破20萬人次，依托這些外商“而生”的義烏咖啡美食成為義烏餐飲市場的一朵奇葩。許多咖啡美食店為了讓外商品嘗到地道的異國風味，還聘請了國外名師掌勺。咖啡美食是舶來品，經過十多年與義烏餐飲市場的“融合”，也在“悄然變臉”。據業(yè)內人士介紹，目前義烏咖啡美食在原有“西餐”的基礎上融入了更多“本土文化”，“中西結合”的特色愈來愈明顯。如位于商貿區(qū)的阿瑪尼新概念咖啡美食，除了提供純正的咖啡美食外，還融合了中國茶文化，推出了系列茶飲品。這一點也吻合了咖啡廳快餐化、咖啡廳茶樓化、咖啡廳普及化的消費國情。
緊接著，我又整個咖啡美食連鎖店進行體驗式的咨詢診斷。發(fā)現以下問題：服務缺乏主動性（顧客要，才想起）；開店前清理亂（客人已進門還未完）；服務生經常健忘：客人剛點過的餐品，馬上忘記一再問；店堂清理后，還有亂擺放物品，服務速度拖沓，不夠快捷；
待客的變通度不夠：不會向客人主動介紹消費項目；客人點餐后，未及時觀察再添餐品。
透過現象看本質,以上問題屬于應該做好的最基本的服務，而在本店的培訓手冊上也有嚴格規(guī)定,但為什么總是做不好？根本原因是缺少督導與執(zhí)行到底的流程跟進。這些服務漏洞的出現，雖小見大。會隨著同業(yè)競爭的加劇，造成流失客源,影響加盟工作進展等問題。
這實際上是管理弊端造成的隱患：
◎服務缺乏主動性——反應了在管理員工上，缺乏責任感和敬業(yè)教育以及激勵執(zhí)行措施，并缺乏培訓所致,因而形成目前的“當一天和尚撞一天鐘”的被動服務狀況。
◎開店時清理亂——各店大都經營已一年以上，出現這一現象，造理說是不應該的,因這種高檔場所更應注重對消費環(huán)境的維護，這說明對規(guī)范化管理力度不夠。
◎服務生經常健忘——這是沒流程化管理結果，所以一而再、再而三的重復失誤。
◎待客的變通度不夠——此為未在全員心中樹立“以客為尊”的行為理念的結果。
怎么辦？我提出了“退而結網”的建議。即建立全新觀念、打通服務思路、建立服務管理平臺，先從借鑒高手經驗入手。
我說, 大家都知道服務很重要，但是，要管理好服務并不那么容易，服務是無形的——在享受服務之前，我們不能看到、聽到和感受到；服務又是可變的——最好的醫(yī)生也可能出錯，最精細的會計師也可能會疏忽一個數字；客戶的標準也是不同的一在購買一個產品之前，消費者能夠知道自己購買的物品質量如何，但服務一旦售出，其生產過程和消費過程是同時進行的；再有，服務是易損的——它不可能像物品一樣被儲藏起來。服務的種種特性注定了管理服務的復雜性和困難程度。它不僅僅要正確的執(zhí)行客戶需求，更要用最快的速度為客戶帶來最大的便利性。難怪管理者們心中的疑問總是揮之不去；什么樣的服務不僅能讓顧客感到高興，還能讓企業(yè)以低成本帶來高獲利成長？
服務的種種特性決定了管理服務的復雜性和困難程度。它不僅僅要正確地執(zhí)行客戶需求，更要用最快的速度為客戶帶來最大的便利性。難怪管理者們心中的穎問總是揮之不去；什么樣的服務不僅能讓顧客感到高興，還能讓企業(yè)以低成本帶來高獲利成長？
答案并不復雜，大規(guī)模地標準化生產通常能帶來低成本，而高興的顧客通常來自周到、個性化服務，管理者要做的就是做好兩者的平衡。我們稱之為“加減“的藝術；為有個性化需求的顧客提供更多、更好的服務——做加法；而剩下的則應該做減法——用標準化的流程和體系盡量減小服務差異和可變性。
最好的辦法是，把服務分成前臺和后臺兩類，服務的后臺應該取法制造業(yè)，進行標準化的流程管理，而服務的前臺則應充分發(fā)揮零售的藝術，把握細節(jié)。
●退而結網，全面導入了基準管理模式
管理好服務，首先要管理好人，管理好人必須建立起好的機制。治表要治本，我對這家咖啡美食連鎖店全面導入了基準管理模式。
先建章立制，完善管理制度，有章可循，有據可查。在繼續(xù)完善公司原有的規(guī)章制度的同時, 采取《三掛工作制》：全員掛牌上崗、掛牌辦公、掛牌職責；實施《四上墻看板管理》：實行辦事程序、辦事依據、工作標準、業(yè)務流程“四上墻”制度；這樣一來,將咖啡店各項工作通過制度的規(guī)范，用日常的制度來解決經常出現的問題，形成制度化的管理體系。
再按照“總賬不漏項，事事有人管，人人都管事”的要求，建立“三本賬”對賬單管理，分解任務，明確職責。第一本賬：公司管理工作總賬單（每月月底召開全公司部門經理業(yè)務例會，發(fā)現問題、總結經驗）；第二本賬：公司部門工作分類賬單（每月月底公司業(yè)務例會后第二天，各部門經理要根據總賬要求填上此單）；第三本賬：彼岸公司員工工作明細賬單（也叫做“每月十全十美成功分享制”。它是通過“以獎帶罰”形式進行。員工每個月底都要經過上表的評比統(tǒng)計，憑表現發(fā)放薪資。十項全部做到者，可領到100元的獎金；做不到或只能做到其中幾項者，逐項扣除。這叫‘墊起腳來夠蘋果’！）。
然后, 依照“管事憑效果，管人憑考核” 的要求，實施嚴格的考核。其一、進行機構改革，按定員組織運營，實行分層考核：對中層管理干部，進行思想政治素質、組織協調能力、專業(yè)技術資格水平等綜合考核，實行競聘上崗；對一般管理和服務崗位，實行以“德、能、勤、績”為主要內容的評議上崗；對在崗人員考評采取“下評一級”的考評辦法，即領導考評中層干部，中層干部考評一般管理（服務）人員。其二、考評以崗位表現為主，具體考評辦法是“周一上午例會制”：對各管理層上周完成情況進行考評，采用A（優(yōu)秀）、B（合格）、C（不滿意）評判法，將每次評定結果交公司備案：對評定為A（優(yōu)秀）的中層干部年終給予重獎；對連續(xù)三次評定為C（不滿意）的中層干部，要求其引咎辭職，或作降職、待崗處理；對管理干部都建有工作日志，有詳細的工作計劃，還有每個管理人員工作完成情況及每周自評和民主評議結果。
推出了基準管理日報表、日常節(jié)點精細管理流程、創(chuàng)造顧客驚喜的“十增”附加值服務流程、服務員服務質量日報表、黃金之問：“我們怎樣做才能讓您更滿意”CSM問卷調查表等表格化服務管理機制。