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《走出策劃》第三篇：思痛（1）
作者：賀一濤 時間：2008-10-29 字體：[大] [中] [小]
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一、 點子重炮
要攻城掠地總得有件看家武器，策劃公司也有自己的看家武器�？梢哉f現(xiàn)代策劃業(yè)在中國發(fā)展的30年，普遍都是靠著“點子型策劃”獲取了客戶的業(yè)務(wù)。
語驚四座
一般來說，擁有三、五年從業(yè)經(jīng)驗的策劃人都會有一種“能力”，那就是在客戶講述企業(yè)或者產(chǎn)品狀況后的幾秒內(nèi)就閃現(xiàn)一些“點子”。這些“點子”一旦講出來很有可能引起客戶注意，甚至博得好感，因為客戶一直在苦苦思索自己的生意如何進(jìn)展下去。但策劃人的“點子”卻并不是從客戶的經(jīng)歷中來的，那只是經(jīng)驗所發(fā)育出的“映象”而已。但這些“點子”講出來了，有時會讓客戶覺得很新鮮，那些習(xí)慣于將這種主觀的，未經(jīng)任何驗證的“點子”進(jìn)行擴(kuò)大和包裝的“策劃老手”們甚至極有可能據(jù)此與客戶促成合作。行業(yè)中確實有不少的業(yè)務(wù)是這樣談成的，用主觀的、未經(jīng)過任何研究的，且精心擴(kuò)大和包裝的“點子”談成的。
其實這是一件很可笑的事情。就象一個人單純憑聽別人講話的口音就能判斷出該人是河北的、四川的、貴州的或者廣西的。你當(dāng)然會認(rèn)為這是個經(jīng)驗豐富的人，因為他要么去過這些地方，要么就是跟這些地方的人都打過交道。但這就能證明一個人的交際能力嗎？顯然是不行的。
從更深的角度來分析，這些“點子”不可能發(fā)揮出作用之根本在于它們都是靜態(tài)、點式思維的結(jié)果。因為客戶僅僅講出了自己所面臨的一部分問題，即事實的一部分，而且它們往往是已經(jīng)或者正在發(fā)生的，既不能證實以往發(fā)生的，也不能代表將要發(fā)生的。即便客戶所講問題具備典型性，策劃公司對問題以及背后事實的體驗都是嚴(yán)重不足的。沒有論證的過程，策劃公司就會缺乏親身的體驗，進(jìn)而導(dǎo)致對客戶業(yè)務(wù)及現(xiàn)狀理解不深切。事實上，一開始客戶就能明確講出自己的需求，從而將需要策劃公司解決的問題很有條理的表述出來的情況是比較罕見的——如果病人已經(jīng)知道自己得了什么病，并且知道應(yīng)該如何治療，那么做為醫(yī)生將是件很枯燥的事，因為每一步他都會告訴你怎么去做——這樣的客戶在現(xiàn)實中實屬鳳毛麟角。大部分客戶講的問題或者事實本身就是需要認(rèn)真研究的，因為它們不能代表整體，甚至于帶有一定程度的主觀感情色彩。而基于這些講述所產(chǎn)生的“點子”是否能發(fā)揮作用從這里就可以看的很清晰了。
可策劃業(yè)里幾乎天天都在發(fā)生著同樣的事情，因為這種“點子”的能力幾乎取代了理解客戶業(yè)務(wù)，及幫助客戶厘清目標(biāo)的能力和責(zé)任。
江湖術(shù)士的誕生
當(dāng)“點子”獲得了客戶好感之后，麻煩就來了，如何把它發(fā)展成一份策略性文本，或者產(chǎn)生出具體的設(shè)計、文案？當(dāng)然這對于那些“策劃老手”們來說實在不是大問題，那只是他們經(jīng)常做的文字游戲罷了。但接下來發(fā)生的情況就一團(tuán)亂麻，難以收拾了。
因為點子本身是不具備持續(xù)性作用的，即便僥幸取得一時成效，后續(xù)發(fā)力也將難以為繼。在缺乏策略的前提下，不清楚下一步應(yīng)該做什么是很正常的。所以策劃公司往往會在與客戶合作三個月內(nèi)就由主動變?yōu)楸粍�，因為他們不知道�?yīng)該繼續(xù)做什么。況且實踐是最具檢驗?zāi)芰Φ�，一個主觀臆斷的點子被放到實踐中，很快就會象一只混進(jìn)天鵝隊伍中的鴨子一樣被發(fā)現(xiàn)。所以客戶往往會在雙方合作后發(fā)生疑惑：當(dāng)初這策劃公司的人不是顯得很有能力嗎？
還有更要命的！策劃公司與客戶的溝通往往是雙方的“自說自話”。因為很少有客戶非常清晰的知道自己需要什么，需要策劃公司為自己解決什么問題。他們就象是對醫(yī)學(xué)知識一無所知的病人一樣，只能告訴醫(yī)生自己哪痛、哪不舒服，至于是什么病，以及該怎么治就全憑醫(yī)生的診斷了；而醫(yī)生（策劃公司）則僅僅抓住了某些表面的癥狀，并且認(rèn)為自己為病人醫(yī)治這些癥狀就可以了。就好象下面這段對話：
病人：醫(yī)生，我頭痛！
醫(yī)生：我知道，你現(xiàn)在肯定痛。
病人：可是我不是一般的痛，是很痛……
醫(yī)生：當(dāng)然，當(dāng)然，如果不是很痛倒不正常了。
病人：那我現(xiàn)在應(yīng)該怎么辦？
醫(yī)生：接受我的治療。
病人：您將如何給我治療呢？
醫(yī)生：這不是一般的病，但你要相信，我是能為你治好的。因為我……你先吃止痛片吧。
……
于是病人只好反復(fù)的告訴醫(yī)生自己頭痛，而醫(yī)生在經(jīng)過一番“開導(dǎo)”和“勸解”之后總是開出止痛片，直至病人對治療產(chǎn)生懷疑。
就象上例中的病人一樣，客戶最后也會對策劃公司發(fā)生懷疑，雖然他并不能清晰的發(fā)現(xiàn)問題出在哪里，但他會反思：
為什么工作一直在做卻沒有收到成效？
為什么當(dāng)初說的那么好，現(xiàn)在卻見不到顯著的成果？
要知道，當(dāng)初的那些“點子”給客戶帶來的并不僅僅是耳目一新的感覺。凡是因為“點子”與策劃公司簽約的客戶皆是因為看到了希望，強(qiáng)烈的希望�？墒撬詈笫�，于是他在想策劃公司是不是就象那些街邊擺攤算命的一樣呢？說的好象有幾分道理，怎么做卻不知道。用一個比較文氣的詞就是：江湖術(shù)士。
我發(fā)現(xiàn)認(rèn)為策劃公司虛有其表的客戶絕不在少數(shù)，他們中甚至有人很直白的講：策劃就是騙人嘛！我相信，所有熱愛這個行業(yè)，具備了強(qiáng)烈使命感的策劃人都會因此而悲傷、憤怒！這也是驅(qū)使筆者撰寫本書的原因之一。
大約在5年前，筆者所在的策劃公司遇到過一個很明智的客戶。那時老板在第一次溝通結(jié)束后就提出將于一周內(nèi)向客戶提交一份策略文本。而客戶則善意的告訴我們：不急著拿方案，咱們先溝通。她的意思很明白，希望通過深入的溝通讓我們對她的企業(yè)有一個清晰的框架性認(rèn)識�？墒窃谖依习宓膱猿种�，客戶允許了這種浪費時間的做法。我當(dāng)時已經(jīng)看到那位謙和、深沉的董事長面露不快之色，因為我們那次的溝通還不足2小時。最終的結(jié)果不用講，失敗了。
我知道老板為什么要堅持拿方案，因為這是“點子型策劃”典型的做法，將自己的那些所謂的點子進(jìn)行包裝和放大，目的是為了更快的拿到這單業(yè)務(wù)�？蓡栴}是，這是個明智的，對自己現(xiàn)狀及將來目標(biāo)都比較清晰的客戶，她知道應(yīng)該如何選擇及使用策劃公司，所以這套做法在她的面前并不奏效。
一劑起效
點子策劃的習(xí)慣性思維是，在與客戶第一次洽談完畢后就要知道客戶需要做些什么，并且從中提煉出自己能做的工作，以便迅速推進(jìn)洽談進(jìn)程，達(dá)成簽約。試問，通過幾個小時的談話就能把握一個企業(yè)事業(yè)發(fā)展之癥結(jié)所在，而且這不是一個企業(yè)，也不是同一個行業(yè)的企業(yè)，是每周都要面對若干個素未謀面的企業(yè)——策劃人真的具備了這種本領(lǐng)，就應(yīng)該換個名字“各行各業(yè)營銷總監(jiān)”，或者干脆就叫“萬金油”。
策略是從A點到B點的方法，并非僅僅思考應(yīng)用何種工具，它包括了對起點（現(xiàn)狀）、終點（目標(biāo)）以及過程的完整思考。所以策略發(fā)展的過程必須具備嚴(yán)肅、謹(jǐn)慎的態(tài)度。 “點子型策劃”則完全不同了，它談不上嚴(yán)肅、謹(jǐn)慎，完全相反，甚至是包含情緒化的主觀臆斷。