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　　企業(yè)與KA的合作簡單來說要解決幾個問題：誰來建立合作關(guān)系、誰來確定貿(mào)易條件、誰來談判、誰來簽署合同、誰來支付費用、誰來送貨、誰來結(jié)算以及誰來維護，其中涉及到企業(yè)自身、KA和經(jīng)銷商三方的職能職責(zé)，這里面既存在雙方角色如何界定的問題，也存在成本與效率如何達到平衡的問題。如果能夠把這幾個環(huán)節(jié)的運作理順，就意味著企業(yè)與KA的合作走上了一條快車道！　　

　　合作關(guān)系建立過程中一個都不能少——企業(yè)、KA及經(jīng)銷商的利益

　　在這場斗智斗勇的博弈游戲中，企業(yè)、KA及經(jīng)銷商缺一不可，也就是說，誰都別想著把其中的一方撇開。一般來說，現(xiàn)實中的KA合作方式存在著三種：直供、非直供以及混合型，這是從供應(yīng)鏈的角度來界定企業(yè)、KA及經(jīng)銷商之間的合作關(guān)系。直供，即由企業(yè)與KA總部或門店直接建立合作關(guān)系，包括“全國聯(lián)采統(tǒng)配”和門店直接配送兩種方式；非直供，即由經(jīng)銷商分別與KA總部或門店建立合作關(guān)系，采購配送都是在區(qū)域獨立進行的。這三種合作模式其實并無好壞之分，只有合適與不合適，選擇何種模式，涉及到企業(yè)、KA及經(jīng)銷商對成本與效率的看法，找到平衡才能夠獲得雙贏！

　　A企業(yè)選擇的是混合型的KA合作方式。在華東區(qū)域和華南區(qū)域前期，A企業(yè)采取的是直供型合作方式，都是通過區(qū)域分公司直接與KA建立合作關(guān)系的，包括通過總倉和門店兩種配送方式；而華南區(qū)域后期，由于調(diào)整了分公司的運作模式，因此采取的是非直供型合作模式，與KA建立合作關(guān)系全部由經(jīng)銷商來承擔(dān)。這兩種方式各有其利弊。直供模式可以強化與KA的合作關(guān)系和深度，但是會給企業(yè)帶來較高的費用和較大的資金壓力，同時對于配送的效率和對門店的維護都會帶來非常大的考驗，尤其對于較遠的區(qū)域難以操作，有部分企業(yè)采取直供模式后反而造成KA的銷售業(yè)績下滑；而對于非直供模式，其優(yōu)劣恰好與直供模式相反，企業(yè)可以充分利用經(jīng)銷商的資源平臺，減少費用投入和資金壓力，提高配送效率，但是會受到經(jīng)銷商意識和實力的限制，往往無法和KA建立深入的合作關(guān)系，也容易讓KA覺得沒有受到重視，采購利益未能獲得最大化，因此KA一般都傾向于要求企業(yè)采取直供模式，如果企業(yè)沒有在總部建立一個強有力的KA管理部門，就必定出現(xiàn)區(qū)域各自為戰(zhàn)的局面，產(chǎn)生頻繁的區(qū)域沖突！這兩種模式看起來相互對立，彼此的利弊似乎無法調(diào)和，這正是A企業(yè)對未來發(fā)展的困惑。

　　那么究竟什么樣的模式才最適合A企業(yè)？或者說，A企業(yè)如何才能將直供和非直供模式的優(yōu)勢融匯在一起？我們發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)似乎忽略了一點，盡管其華南區(qū)域是通過經(jīng)銷商與KA進行合作的，但是A企業(yè)就真的無法和KA建立一種關(guān)系了嗎？實際上，在經(jīng)銷商與KA進行合作的過程中，A企業(yè)的銷售人員會協(xié)助經(jīng)銷商與KA進行新品賣入的談判，同時也會就特殊陳列、終端促銷等與KA直接打交道，這說明A企業(yè)除了產(chǎn)品配送、財務(wù)結(jié)算之外，其實完全可以和KA建立一種正常的合作關(guān)系，只是A企業(yè)缺乏這種意識罷了！由此我們可以得出一個結(jié)論：要和KA建立關(guān)系并非只有直供一條途徑，與KA的合作存在著多重層次！這樣，即便A企業(yè)是采取非直供模式，但是也同樣可以與直供模式一樣強化與KA的關(guān)系，這樣不就將兩種不同模式的優(yōu)勢都融匯在一起了嗎？或許，這是截然不同于以上三種類型的第四種KA合作模式，我們可以將其稱之為“非直供的直接合作”模式，這種模式對于現(xiàn)階段廣大的國內(nèi)企業(yè)而言，具有更加重要的現(xiàn)實意義，也將更加具有普及性！現(xiàn)實中，KA們都傾向于撇開經(jīng)銷商與企業(yè)建立直供合作關(guān)系，從而可以獲得更好的貿(mào)易條件，但是，如果這樣就意味著企業(yè)將永遠背負著高費用、長周轉(zhuǎn)期的資金負擔(dān)，那么到底有多少家企業(yè)能夠真正承受得住呢？畢竟，“零和”博弈是無法長久的。所以，當(dāng)“非直供的直接合作”模式一出現(xiàn)，其實就在企業(yè)、KA和經(jīng)銷商之間構(gòu)筑了一條通往“同贏”的橋梁，這座橋梁使得成本與效率可以在不同合作者之間成為現(xiàn)實，三方的優(yōu)勢都可以充分得以發(fā)揮，這種局面將使企業(yè)從目前的困境中自然脫韁而出！　　

　　誰來確定貿(mào)易條件

　　在A企業(yè)的實踐中，與KA之間貿(mào)易條件的確定對象，是根據(jù)貿(mào)易條件具體條款的不同來決定的。一般而言，KA的貿(mào)易條件包括：價格條件、銷售退傭、付款條件、配送條件、費用條件、殘損處理等內(nèi)容，就A企業(yè)來講，在直供模式下，所有的貿(mào)易條件都由A企業(yè)全權(quán)決定；而在非直供模式下，價格條件、銷售退傭、付款條件、配送條件、殘損處理基本上都由經(jīng)銷商確定，在費用條件中，入場費（或開戶費）、新店開張費、節(jié)慶費一般由經(jīng)銷商負擔(dān)，而條碼費、特殊陳列費（堆頭、TG等）、DM費、導(dǎo)購員工資、POP發(fā)布費等由于企業(yè)推廣需要而產(chǎn)生的費用，則由A企業(yè)自行負擔(dān)。對于“非直供的直接合作”模式，貿(mào)易條件的確定方式與非直供模式下的相同，這是由雙方角色的定位而決定的。如果費用的產(chǎn)生是由于企業(yè)的需要，而且費用所帶來的利益直接作用于企業(yè)自身，這部分費用肯定由企業(yè)自行承擔(dān)；而如果費用的產(chǎn)生并不具備直接的指向，或者費用所帶來的利益包括經(jīng)銷商所經(jīng)銷的所有產(chǎn)品，那么這部分費用則由經(jīng)銷商承擔(dān)。

　　對貿(mào)易條件的確定，實質(zhì)上關(guān)系著企業(yè)利益的盈虧，屬于一種經(jīng)營行為。要設(shè)計出能夠符合雙方需求的貿(mào)易條件，就必須對KA特點、消費者、市場、行業(yè)、產(chǎn)品、渠道、競品等多種因素進行透徹分析，并制定出正確的策略規(guī)劃。A企業(yè)目前的貿(mào)易條件確定是零散的，基本上都是依賴于各區(qū)域分公司和經(jīng)銷商自行判斷決定，但是這些判斷都缺乏策略性的思考，而只能依靠經(jīng)驗和客情關(guān)系。為什么A企業(yè)分公司的費用超標比較嚴重，就是因為其銷售人員在確定費用方面的貿(mào)易條件時，對公司整體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和策略方向缺乏認識和指導(dǎo)，無法形成有效的產(chǎn)品品項組合，造成產(chǎn)品進場之后無法達到預(yù)期銷售目標；另外，由于總部對不同區(qū)域、不同KA的各項費用條件缺乏數(shù)據(jù)積累，無法形成費用的客觀標準，對于部分分公司上報的費用申請難以評判其合理性，使得部分區(qū)域費用投入偏高甚至出現(xiàn)“灰色地帶”。這些問題的存在，都是由于A企業(yè)缺乏一個總的KA管理部門，因此只能提出一個大概的發(fā)展方向，對于KA運作的總體策略規(guī)劃模糊不清，無法在整體上對KA的每一項貿(mào)易條件進行有針對性地設(shè)計，從而造成各區(qū)域與KA合作的貿(mào)易條件存在較大差異，也就為以后的區(qū)域沖突埋下了隱患。因此，A企業(yè)必須建立一個專業(yè)的KA管理部門，對整個KA的拓展方向制定明確的策略規(guī)劃，同時針對不同KA的運作特點和貿(mào)易條件設(shè)計有針對性的對策，并且對全國各區(qū)域的貿(mào)易條件進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，真正從戰(zhàn)略高度上構(gòu)建合作關(guān)系。　　

　　誰來談判

　　直供模式下，貿(mào)易條件的談判主體是A企業(yè)各分公司；在非直供模式下，貿(mào)易條件的談判主體則是各區(qū)域經(jīng)銷商，A企業(yè)當(dāng)?shù)劁N售人員只是起到輔助和支持的作用。在第一種模式下，A企業(yè)銷售人員的談判能力較強，相對能夠取得較好的貿(mào)易條件，但是仍然在談判方面存在著不夠系統(tǒng)和策略性的問題；而在第二種模式下，A企業(yè)銷售人員由于只能充當(dāng)“配角”，對于談判過程中的許多細節(jié)不了解，同時也缺乏大量的談判實踐，在經(jīng)驗和技能上都有所欠缺，整體談判水平偏低，這些問題也是銷售人員感到最為頭痛和困惑的事情。

　　其實，無論談判的主體是誰，A企業(yè)都應(yīng)該構(gòu)建一種策略性的談判體系，尤其是要幫助銷售人員建立一種高效談判的模式，以此推動銷售人員整體談判成效的提升。筆者曾在一篇文章中談到：家樂福有套教“買手”如何對付供應(yīng)商的游戲規(guī)則，考慮了與供應(yīng)商打交道的方方面面，它不僅僅從商業(yè)交易原則上培訓(xùn)“買手”，而且更進一步從人性的角度加以訓(xùn)練，從而在與供應(yīng)商的博弈中保持立于不敗之地。這些KA們把供應(yīng)商研究得太透徹了，迄今為止，能夠與國際性KA或者全國性KA建立一種平等合作關(guān)系的供應(yīng)商，實在是少之又少，在這場“貓和老鼠”的游戲中，供應(yīng)商處于非常弱勢的地位。因此，A企業(yè)必須做到“以其人之道還治其人之身”，實際上，只要是與人打交道，就一定能夠發(fā)現(xiàn)他的弱點，作為“買手”的采購自然逃不過這個規(guī)律。每個采購都面臨著巨大的壓力，工作量極其繁重，如果能夠了解其真實的“利益點”，并能夠以一種恰當(dāng)?shù)姆绞饺�滿足這種利益，談判自然水到渠成。柯達全球副總裁葉鶯女士曾說道：談判無技巧！這與營銷的道理是相通的，正如營銷的出現(xiàn)是為了讓推銷成為多余，那么恰到好處地滿足買手們的利益也可以讓談判成為多余，一切皆在談笑風(fēng)生中達成目的。

　　另外，在“非直供的直接合作”方式下，隨著A企業(yè)總部KA管理部門的構(gòu)建，可以逐漸建立一套直接針對KA總部的談判體系，由總部與KA進行全面談判，跳出目前依靠分公司或經(jīng)銷商與KA談判的狀況，提高整體KA談判的層次，從而做到通過全國性的談判來統(tǒng)籌各區(qū)域之間的差異，避免目前大量的區(qū)域沖突。　　

　　誰來簽署合同

　　簽署合同意味著與KA正式建立合作關(guān)系，在這個環(huán)節(jié)，與后面的配送、結(jié)算都有直接的關(guān)聯(lián)。A企業(yè)在華東區(qū)域的直供模式下，是由分公司與KA簽署合同，包括：年度合同、新品合同、陳列合同以及促銷合同，由此形成由A企業(yè)分公司直接與KA之間發(fā)生財務(wù)結(jié)算和物流配送關(guān)系；而在華南區(qū)域后期的非直供模式下，則是由經(jīng)銷商與KA簽署合同，財務(wù)結(jié)算和物流配送都是由經(jīng)銷商負責(zé)與KA發(fā)生關(guān)系。

　　這個環(huán)節(jié)本身并不復(fù)雜，但是由于涉及到財務(wù)結(jié)算和物流配送，因此該環(huán)節(jié)要確定誰是與KA簽署合同的主體，就完全取決于企業(yè)對KA合作方式的確定。一般而言，由于非直供的KA合作方式在國內(nèi)較多，因此由經(jīng)銷商與KA簽署合同的形式更加普遍，但是，隨著更加符合未來國內(nèi)KA合作發(fā)展趨勢的“非直供的直接合作方式”逐漸興起，由企業(yè)、經(jīng)銷商共同與KA簽訂三方合同的形式將成為主流。其原因在于，“非直供的直接合作”方式是對成本和效率達成平衡的綜合反映，主要體現(xiàn)在企業(yè)與KA達成策略性合作的前提下，并不會失去在區(qū)域配送方面的效率，因此，會形成一種“全國合作、區(qū)域配送”的合作關(guān)系。在這種體系中，更多策略性的貿(mào)易條件都是由企業(yè)與KA之間建立關(guān)系，而財務(wù)結(jié)算和物流配送則由各區(qū)域經(jīng)銷商與KA分別簽署合同，由此形成一種更為緊密的三方合作體，贏得成本與效率最大化的平衡�！　�

　　誰來支付費用

　　在直供模式下，A企業(yè)需要承擔(dān)所有的費用支付；而在非直供模式下，A企業(yè)除了要求經(jīng)銷商承擔(dān)部分費用，同時還要求經(jīng)銷商對由企業(yè)承擔(dān)的費用予以墊付，然后在符合費用率的前提下予以核銷。這已經(jīng)成了部分有說話權(quán)力企業(yè)的通用方式！其原因就在于經(jīng)銷商可以幫助企業(yè)充分解決資金占用的問題，加速資金周轉(zhuǎn)，從而迅速擴大銷售規(guī)模，贏得競爭優(yōu)勢。

　　那么，A企業(yè)能不能夠不要求經(jīng)銷商對費用率負責(zé)，并對經(jīng)銷商墊付的費用進行一次性核銷呢？舉個例子，A企業(yè)的分公司在向KA賣入新品時，會面臨新品SKU組合是否合理有效的問題，這關(guān)系到新品進場后能否順利達成銷售目標。如果對經(jīng)銷商墊付的費用一次性全部核銷，而且不要求其對費用率負責(zé)，那么其結(jié)果必定是：經(jīng)銷商將不會考慮新品的SKU組合是否合理，也不會考慮新品進場后能否獲得預(yù)期銷量，由此導(dǎo)致大量新品上市的失敗！而在由經(jīng)銷商承擔(dān)費用墊付并對費用率負責(zé)的情況下，他就不會不考慮什么樣的SKU組合才適合KA，這批SKU到底要入多少數(shù)量才是最合適的，或者這批SKU要分幾次進入KA才是最合理的，由于經(jīng)銷商身上多了一份責(zé)任和利益的壓力，才能推動其真正幫助企業(yè)推動產(chǎn)品銷售的成功。

　　需要說明的是，為了避免經(jīng)銷商幫助企業(yè)墊付大量費用后造成過大的資金壓力，企業(yè)必須在前期的費用規(guī)劃、銷售提升以及內(nèi)部的費用核銷流程上提供高效的支持，特別要做好對新品賣入的條碼費以及特殊陳列費用等固定費用的規(guī)劃，A企業(yè)各區(qū)域費用率超標基本上都是由于這兩項費用過高而造成的，否則必將削弱費用的使用效率，并導(dǎo)致經(jīng)銷商因墊付的費用無法及時核銷而產(chǎn)生抱怨。　　

　　誰來送貨

　　A企業(yè)能不能夠采取由經(jīng)銷商代送貨的方式呢？即經(jīng)銷商僅僅充當(dāng)物流配送商的角色，只管按照企業(yè)的要求向KA門店送貨，然后由A企業(yè)支付配送費。這種方式可行嗎？聽起來好像有道理，也確實有企業(yè)是這樣操作的，但這種方式卻并非能夠獲得高效的配送效率。這種方式中忽視了一個核心要素：利益制約！如果經(jīng)銷商僅僅承擔(dān)物流配送的職能，那么對于A企業(yè)的眾多品項能否在終端門店達成良好的銷售業(yè)績，將無法引起經(jīng)銷商的足夠重視，而且，進入KA當(dāng)?shù)亟K端門店的SKU數(shù)量是否合適，SKU組合是否合理，這些都與經(jīng)銷商無關(guān)，如此必然導(dǎo)致終端固定費用投入的不合理，造成大量區(qū)域的費用率超標，給企業(yè)帶來極大的負擔(dān)。因此，只要是A企業(yè)的經(jīng)銷商，就必須全權(quán)承擔(dān)起對本區(qū)域內(nèi)A企業(yè)的整個銷售業(yè)績及費用管控的責(zé)任，這與經(jīng)銷商墊付費用并對費用率負責(zé)的道理完全一樣！

　　由于經(jīng)銷商承擔(dān)了KA區(qū)域門店的配送職能，那么，如何提高經(jīng)銷商對KA門店的訂單滿足率——也即降低終端的缺貨率，就成為了提高產(chǎn)品配送效率的核心。盡管企業(yè)可以通過“非直供的直接合作”形成“全國談判、區(qū)域配送”的局面，但是這同時也意味著，經(jīng)銷商在配送方面的管理水平將直接影響到企業(yè)與KA合作的良好程度。說實話，國內(nèi)的整體物流業(yè)發(fā)展水平還非常落后——無論是管理方式還是信息技術(shù)，前者涉及到如何從一個完整供應(yīng)鏈的角度來構(gòu)建物流配送的流程體系，后者則涉及到如何通過信息技術(shù)的應(yīng)用來提升物流配送的反應(yīng)效率，而這兩個方面不僅僅是經(jīng)銷商、同時也是眾多企業(yè)的瓶頸！如何在現(xiàn)階段幫助經(jīng)銷商解決這個問題呢？而且既要效率高還要成本低？這其實是一個非常大的課題，這里我們只是提供一些思路：1、通過對不同訂單性質(zhì)的分類來設(shè)計相應(yīng)的配送方式；2、通過對不同產(chǎn)品的分類管理來采取相應(yīng)的配送周期；3、改變內(nèi)部訂單處理的流程；4、通過客情關(guān)系強化對終端門店進銷存數(shù)據(jù)的了解；4、設(shè)立小型區(qū)域分倉來提升對終端門店訂單的配送效率；5、通過改善倉儲設(shè)施及產(chǎn)品分布來提升裝卸的效率；6、通過銷售政策的變化來調(diào)整終端門店的訂單周期；7、與第三方物流公司開展合作；等等。　　

　　誰來結(jié)算

　　毫無疑問，誰是貿(mào)易合同的簽署者，誰就是與KA的唯一結(jié)算者。因此，在A企業(yè)華東區(qū)域的直供模式下，自然各地分公司是與KA進行財務(wù)結(jié)算的主體，而在華南區(qū)域的非直供模式下，經(jīng)銷商則是與KA進行財務(wù)結(jié)算的主體。誰來結(jié)算，就意味著誰將承擔(dān)與KA之間的信用賬期。在直供模式下，A企業(yè)分公司將承擔(dān)與KA的結(jié)算賬期，而總部對分公司都有應(yīng)收賬款的考核指標；而在非直供模式下，賬期則由經(jīng)銷商承擔(dān)。前者會對A企業(yè)帶來成倍的資金占用壓力，直接影響到銷售規(guī)模的擴張；而后者則會對經(jīng)銷商帶來成倍的資金占用壓力，不過這種資金壓力并非存在于其所經(jīng)銷商的每一個廠家，而且由于產(chǎn)品供應(yīng)的種類繁多，其也具備和當(dāng)?shù)亻T店討價還價的能力，盡管如此，企業(yè)也必須極度重視經(jīng)銷商的資金狀況，盡量加快費用核銷速度，并對經(jīng)銷商的資金運用提供指導(dǎo)。

　　目前，經(jīng)銷商其實面臨著雙重資金壓力：一方是KA的賬期壓力，另一方則是企業(yè)的代墊費用壓力。要真正解決這個問題，思路其實并非源于資金本身，而應(yīng)從“開源”的角度予以思考。企業(yè)或經(jīng)銷商的資金壓力皆因KA而起，但是經(jīng)銷商的銷量并非全部來自于KA，盡管KA在國內(nèi)的發(fā)展速度令人矚目，但是眾多廣泛分布于城市以及農(nóng)村中的中小型零售終端，其所代表的流通量仍然占據(jù)優(yōu)勢，因此，如何幫助經(jīng)銷商構(gòu)建系統(tǒng)的分銷體系，更高效、更低成本地覆蓋這些中小型終端，并通過這部分終端產(chǎn)生的銷售收入來平衡KA帶來的資金壓力，將成為企業(yè)渠道拓展的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)�！　�

　　在終端高揚品牌大旗——如何做到最佳店內(nèi)表現(xiàn)

　　在以上的各個環(huán)節(jié)，我們談?wù)摰闹饕�都是一些業(yè)務(wù)層面的問題，自然，這些問題都是極其核心極其關(guān)鍵的，如果它們得不到有效解決，那么后續(xù)的一切工作都無法開展。然而，正如足球場上總是前鋒最受人注目，而后衛(wèi)再重要也要無奈地隱藏于前鋒的身影之中，同樣，銷售人員也總是把精力放在與KA的業(yè)務(wù)合作方面，我總結(jié)出了一條他們的工作“軌跡”：談判——入場——買堆——DM促銷——補貨，這已經(jīng)成了眾多銷售人員的工作重心。但是，接下來他們還應(yīng)該做些什么呢？SKU銷售分析？店內(nèi)位置調(diào)整？貨架陳列？價格管控？終端生動化？導(dǎo)購管理？這些其實都做得很少甚至根本沒做，因為在他們看來，這些工作都太細了，不是什么大事情，由一些理貨員去做就可以了。真的是這樣嗎？在零售業(yè)中有一句非常經(jīng)典的話：Retail is Detail！細節(jié)就是一切！別忘了，在KA的組織系統(tǒng)中，運營部門和采購部門是同等重要的，沒有對門店各個環(huán)節(jié)的精細化控制，何來KA銷售業(yè)績及盈利的提升？更何來贏得博弈游戲中的優(yōu)勢？

　　在完成了上述各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)工作后，企業(yè)必須將重心放到對終端門店的管理上，否則，前期投入的巨大費用只是一種浪費！在此，我們結(jié)合A企業(yè)的實際運作為讀者提供終端門店管理的一些思路：

　　終端SKU維護。A企業(yè)銷售人員在終端對SKU進場后的表現(xiàn)缺乏維護，存在條碼不齊全的現(xiàn)象，也存在條碼因銷售不好而出現(xiàn)“鎖碼”甚至被清場的狀況，這些都直接影響了銷售目標的達成，并造成費用率的超標。銷售人員必須樹立終端單品（SKU）管理的觀念，將銷售目標的達成落實到每個SKU上，要做到所有的SKU進入一個、存活一個，盡量減少因SKU入碼或維護不當(dāng)而造成的損失。

　　終端位置搶占。A企業(yè)銷售人員對于如何在終端門店搶占有利位置缺乏足夠的意識，要知道，終端門店的商品分區(qū)一定要遵循消費群的購買行為，因此在每個門店都存在著吸引消費者的“磁石區(qū)”，因此如何充分利用這些區(qū)域就是銷售人員必須思考的問題，特別是在購買特殊陳列位置時尤其重要。

　　貨架高效陳列。A企業(yè)的銷售人員比較重視特殊陳列，但是對正常貨架陳列并不十分關(guān)注，可貨架陳列才是真正長期產(chǎn)生銷售的地方。我們在終端看到，A企業(yè)的產(chǎn)品在貨架上陳列較為零散，缺乏足夠的集中陳列和垂直陳列，主導(dǎo)產(chǎn)品在貨架上也沒有分配到足夠的陳列面。這幾項關(guān)鍵要素是必須要改善的。

　　零售價格管控。由于KA總部所在地的分公司開展促銷，通過KA跨區(qū)域的門店總會對當(dāng)?shù)貐^(qū)域其他系統(tǒng)或者終端的價格體系產(chǎn)生沖擊，而A企業(yè)在這方面缺乏總部的有力統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，只能由分公司之間互相溝通，但是這種區(qū)域沖突總是得不到根本性的解決，往往事后才像救火隊員似的到處救急，這會給市場秩序和KA合作關(guān)系帶來嚴重的后果，必須加強與終端門店的客情關(guān)系和總部的整體調(diào)控。

　　終端庫存管控。前面送貨環(huán)節(jié)提到，提高對KA終端門店的訂單滿足率是極其重要的，也就是說必須降低終端門店的缺貨率，否則企業(yè)受到的損失并非是銷售額減少這么簡單！要做到這一點，就必須對終端實施固定行程巡訪，通過定期對終端的走訪來動態(tài)了解產(chǎn)品的銷售狀況，尤其重要的一點就是對貨架庫存和后備庫存的掌控。A企業(yè)的分公司及經(jīng)銷商在這方面做得較為粗放，對開展終端巡訪并不重視，因此總是在門店發(fā)生斷貨現(xiàn)象后才忙著補貨，效率極其低下。對此，必須通過強化終端巡訪來掌控。

　　終端高效助銷。在終端門店吸引消費者有兩種手段：推式和拉式，從助銷的角度講，推式可以采用導(dǎo)購?fù)平椋�而拉式則可以采用終端POP的氛圍營造。A企業(yè)對于前者比較重視，尤其在旺季時都要在主要的門店派駐導(dǎo)購員，起到在終端攔截競爭對手的作用；但是對于終端POP的布置則重視不夠，一方面是由于部分門店不允許企業(yè)布置POP，而另一方面則是A企業(yè)對這方面缺少系統(tǒng)的考慮，總部的企劃部門幾乎不下市場，對終端銷售狀況不了解，無法設(shè)計出富有銷售力且極具創(chuàng)意的POP，從而削弱了A企業(yè)在終端門店品牌傳播效果。對于這個方面，需要A企業(yè)從總部為一線提供更加專業(yè)、到位的支持！

　　終端高效促銷。盡管A企業(yè)對終端促銷還是非常重視，但是基本上都是停留在程咬金的“三板斧”上：品嘗、特價、買贈，這幾招已經(jīng)被無數(shù)家企業(yè)用濫了，實在沒有新意，對產(chǎn)品銷售的促進作用十分有限，頂多只能起到抗衡競爭對手的類似行為罷了！這是中國企業(yè)在營銷上的悲哀！另外，A企業(yè)在終端促銷上也缺乏策略性和系統(tǒng)性，各分公司在開展促銷時根本沒有考慮到對其它區(qū)域的影響，由于多以特價形式為主，往往給其他區(qū)域帶來嚴重的價格沖突。A企業(yè)必須跳出這種粗放的促銷模式，導(dǎo)入終端主題促銷模式，通過設(shè)計富有創(chuàng)意的促銷主題，以品牌傳播結(jié)合利益刺激，確立推廣重點并以點帶面，使不同門店相互呼應(yīng)以營造聲勢，從而獲得最大化的促銷效果！