近年來，中國廣告業(yè)的發(fā)展呈迅猛之勢，短短幾年，便一躍成為世界第二大廣告市場。盡管國內(nèi)廣告行業(yè)風頭正勁，然而，就其總體格局來看，跨國廣告公司不僅利用其優(yōu)勢占據(jù)了中國一線品牌市場，如今亦進一步向二、三線市場進軍。而中國本土廣告公司只有極少數(shù)能爭得一線品牌，絕大多數(shù)依舊在為二三線品牌提供服務。
客戶市場分裂，高端品牌花落跨國4A
自上世紀80年代以來，跨國廣告集團紛
縱觀2012年度廣告行業(yè)，除了大規(guī)模的并購熱潮便是大量廣告主的紛紛比稿易主，跨國企業(yè)均入跨國廣告公司囊中。
宏盟集團：獲得HTC價值一億英鎊的全球媒介策劃和購買業(yè)務；PHD中國獲得聯(lián)合利華全球媒介策劃業(yè)務及其在東歐和中國地區(qū)的媒介購買業(yè)務；BBDO將Visa創(chuàng)意業(yè)務從TBWA手搶回，與Visa再續(xù)前緣；宏盟旗下的浩騰媒體和PHD獲得屈臣氏集團在亞洲區(qū)的媒介業(yè)務。
陽獅集團：上海盛世長城在可口可樂（中國）發(fā)起的創(chuàng)意比稿中勝出，從BBH手中獲得了美汁源果粒橙的創(chuàng)意代理業(yè)務；獲帝亞吉歐旗下子品牌健力士黑啤數(shù)字及線下直銷推廣業(yè)務；
IPG：Lowe/睿獅廣告獲統(tǒng)一企業(yè)（中國）投資有限公司委任，負責其2012-2013年度新品茶飲料品牌的創(chuàng)意代理工作；受HAPB喜力亞太釀酒（中國）委任，負責2012-2013年度TIGER虎牌和ANCHOR力加兩個啤酒品牌的創(chuàng)意代理業(yè)務；繼2011年贏得人頭馬"誠印"新產(chǎn)品上市的廣告任務后，繼續(xù)負責人頭馬2012-2013年度推出的全線產(chǎn)品的創(chuàng)意代理。
WPP：戶外媒介代理機構(gòu)凱帝珂于日前贏得了AMD新產(chǎn)品加速處理器（APU）為期一年的戶外媒體策劃與購買業(yè)務
日本電通：電通東派時隔2年再次成為興業(yè)銀行2013-2014年度品牌策劃傳播綜合代理商，負責興業(yè)品牌形象及事業(yè)部業(yè)務版塊的廣告業(yè)務。
此外，跨國廣告公司在中國市場發(fā)展過程中，還不斷與本土廣告公司競爭本土大型企業(yè)業(yè)務。如宏盟集團旗下的DDB中國獲華潤集團旗下華潤怡寶食品飲料（深圳）有限公司的中國市場業(yè)務，隨后又獲藝龍旅行網(wǎng)的品牌傳播業(yè)務。陽獅集團旗下實力媒體北京成功贏得新華保險（NCI）為期一年的媒介代理業(yè)務，負責其2012年廣告監(jiān)測評估及策略服務，并斬獲中國銀行媒介業(yè)務，負責其戶外、平面和廣播媒體業(yè)務的傳統(tǒng)媒介策劃和購買。日本電通剛剛收購的安吉斯也成功獲任中糧集團的媒介戰(zhàn)略合作伙伴，并在未來一年里負責中糧央視之外的媒體購買業(yè)務。
本土廣告公司的寒冬：并購無法跨越客戶鴻溝
國際客戶難以爭�。簭脑搭^上來看，最初外資廣告公司來到中國原因在于，其原有的國際客戶需要在中國拓展業(yè)務，因此為其做延續(xù)性服務。外資廣告公司在為跨國公司服務的基礎上，外資公司又以其領先于本土公司的專業(yè)能力和資源迅速占據(jù)了中國一線品牌市場，并進一步將業(yè)務拓展至二三線市場。
相比而言，中國本土廣告公司只能爭取到較少一部分的國際客戶。首先，跨國企業(yè)在選擇廣告代理時通常十分專一。在跨國4A廣告公司的客戶中，通常都會有一兩個品牌是他們長期合作的對象，有的甚至做了五六十年。美國運通自七十年代到現(xiàn)在一直與奧美合作，IBM從1994年至今也一直是奧美的合作伙伴。與中國本土企業(yè)每年比稿相比，成功的國際品牌幾乎沒有做一個廣告換一個代理商的習慣。說到底，雙方的長期合作有利于雙贏，客戶往往是最了解所處行業(yè)的實際情況，而長期合作也使得廣告代理商也一樣對該市場的行業(yè)和動向了如指掌。4A公司不斷更換新的客戶，不僅失去客戶忠誠度，造成客戶的流失，更重要的是，在與新客戶的接洽過程中需要重新經(jīng)歷教育、了解、磨合的過程，從而使品牌延續(xù)性出現(xiàn)問題，品牌資產(chǎn)也無法得到有效累積。
其次，跨國廣告公司的優(yōu)勢在于規(guī)范，其科學的研究方法與嚴謹?shù)淖鳂I(yè)流程都是大多數(shù)本土廣告公司所不具備的。機制成熟的跨國企業(yè)在選擇廣告代理商時，專業(yè)度、行業(yè)經(jīng)驗、市場反應度和品牌則成為跨國廣告公司成功吸引客戶的關鍵因素所在。此外，全球化的廣告公司更加有利于跨國企業(yè)在發(fā)展全球業(yè)務時做到品牌宣傳的一脈相承。而這些都是本土廣告代理所不具備的。
本土大型企業(yè)逐漸被跨國4A瓜分：跨國企業(yè)很難選擇中國本土廣告公司，而本土企業(yè)往往也是本土廣告公司伴其成長，外資廣告公司助其騰飛。首先，跨國廣告公司擁有成熟的經(jīng)驗、完善的機制、全球化的視野及國際化的資源，對于想要走上國際路線的本土企業(yè)來說具有不可替代性。例如作為開發(fā)本土客戶的先行者，日本電通囊中的大客戶就包括了聯(lián)想、聯(lián)通、海爾等中國客戶。其次，隨著中國市場的不斷發(fā)展，本土企業(yè)的廣告投放量也逐年增長，跨國廣告公司在通過資本力量加速本土機構(gòu)布局的同時，更著力于推動客戶資源及服務的本土化改造。目前，北京電通的廣告經(jīng)營總額中，中國客戶比例已經(jīng)超過70%，與剛進中國時，日本客戶占到80%相比，其在華策略已經(jīng)發(fā)生了重大的變化。
如今，本土廣告公司的生存很大一部分還是依賴于核心資源，比如中央電視臺、北京電視臺，并依賴于這些核心資源的某一頻道，某一媒體。應該說，本土的廣告公司有自己的優(yōu)勢。國際客戶和跨國廣告公司之所以對央視等媒體的重視力度不夠，一方面在于對央視的品牌效應感受不夠明顯，另一方面在于國際客戶及其代理公司使用整套ROI計算方式，總覺得央視太貴。然而，隨著衛(wèi)視的價格逐年飛漲以及2012年來的疲軟，再加上國際客戶對央視的重新認識，這種局面有望改變。屆時，中國本土廣告公司的生存又將面臨一次洗牌。
本土廣告公司并購無法縮小客戶資源的鴻溝：國際傳媒集團，很多都是依靠資本和并購實現(xiàn)了裂變式增長。資本的運作不僅擴張了規(guī)模，更是占領了相當?shù)目蛻糍Y源。
為進一步擴展中國業(yè)務，兩個月之內(nèi)，WPP將獨立數(shù)字營銷公司AKQA收入囊中，陽獅吞下BBH, 隨后電通在競購AKQA失敗后買下安吉斯，宏盟媒體收購中國本土互動廣告公司網(wǎng)邁互動。
想通過資本運作擴大規(guī)模和資源的不僅是跨國廣告巨頭，本土大鱷們也不約而同地走上了并購之路，諸如廣東省廣收購了重慶年度與廣州旗智后，又繼續(xù)收購青島先鋒和上海窗之外，藍色光標也曾欲以大手筆地將分時傳媒收入囊中。
然而，與跨國廣告公司的不同在于，立足于國際視野的4A公司是在擁有大量國際客戶的基礎上，通過并購本土企業(yè)搶占本土客戶資源。而對于本土企業(yè)來說，首先其難以爭奪國際客戶；其次，通過并購所獲得的也只是被國際巨頭搶剩的二三線品牌。因此，客戶的量提高，但客戶的質(zhì)與跨國4A依舊界限分明。
如今，因經(jīng)濟危機造成的廣告業(yè)全球性疲軟及廣告方式的革新，廣告行業(yè)的兼并、重組將會繼續(xù)。而越來越難拿到的國際客戶業(yè)務，也會讓跨國公司進一步加快在華的資本運作。國際廣告巨頭與中國本土廣告公司之間的鴻溝也越來越難以跨越。
《廣告大觀》
